Interviews des membres DCF

Interviews des membres DCF

 

 

 

Coca-Cola European Partners : Actualités : Arnaud Jobard ...

« L’humain et son bien-être, atout cœur de la fonction commerciale »

 

Arnaud Jobard a le commerce inscrit dans son A.D.N. Ce diplômé de l’ESC Marseille a œuvré chez Coca-Cola European Partners pendant plus de deux décennies avant de rejoindre Danone Eaux France dont il tient la direction commerciale depuis août 2017. Au sein de la multinationale française, il pilote l’écoulement annuel de 1,7 milliard de litres de boissons pour 600 millions d’euros de chiffre d’affaires.

 

Quelles sont les principales problématiques de votre secteur d’activité ?

Arnaud Jobard : Tout d’abord, nous devons continuer à croître dans un univers de consommation relativement atone. En effet, depuis deux à trois ans environ, sur les produits de grande consommation et notamment l’alimentaire et le DPH (Droguerie, Parfumerie, Hygiène), la consommation stagne voire baisse. Avec un pouvoir d’achat souvent en berne, les ménages doivent procéder à l’arbitrage de leurs dépenses. Ainsi, ce qu’ils consacrent à un smartphone, un abonnement Netflix ou à l’essence, se fait au détriment du budget alloué à l’alimentation.

Notre deuxième gros challenge part d’un constat : la grande distribution s’étant énormément concentrée ces dernières années, la balance des pouvoirs en termes de négociations entre le distributeur et l’industriel se fait en faveur des distributeurs qui se sont en plus lancés dans une guerre des prix pour gagner des parts de marché. Ce qui a là-encore tendance à tendre l’équation pour nos produits et nos marques.

 

« Il faut repenser les politiques commerciales et les organisations humaines »

 

Si on focalise cette fois sur les enjeux internes de votre entreprise, qu’en est-il du management dans la fonction commerciale ?

A.J. : Il existe trois problématiques majeures.

La première consiste à repenser en permanence les politiques commerciales, car l’environnement change énormément : celui des clients d’abord, celui de la concurrence également, avec l’arrivée du e-business notamment. Du coup, un des gros challenges d’un directeur commercial consiste à devoir en permanence anticiper, adapter, re-challenger, repenser sa politique commerciale. Avant, cette dernière valait pour une décennie, maintenant elle évolue chaque année : il faut la différencier par circuit, par type de clients, etc. C’est beaucoup plus subtil que cela a pu l’être par le passé.

L’autre enjeu est celui de repenser les organisations humaines. Et une fois qu’on a défini la bonne organisation, la dernière problématique est celle du people management : il s’agit d’avoir les bonnes personnes avec soi et de réussir à les fidéliser. Il faut savoir gérer l’humain dans un contexte où il est de plus en plus difficile d’attirer et de retenir les talents, notamment parce que les nouvelles générations zappent énormément. Au-delà du facteur argent, il faut donc savoir mettre sur pied de solides projets d’entreprise.

 

Au-delà de la place du produit et/ou du service, quelle place tient le relationnel et l’humain dans votre métier ?

A.J. : Ils sont au cœur de nos réflexions ! Certes il y a l’aspect stratégie commerciale, mais aussi et surtout la prise en compte et la gestion des ressources humaines. Dans la fonction commerciale et le management, l’un ne va pas sans l’autre.

 

Quelles relations vous lient à DCF Premier ?

A.J. : Je suis membre du réseau depuis un peu plus d’un an. J’y adhère pour plusieurs raisons : le réseautage d’abord, mais aussi parce que c’est ma bouffée d’oxygène. Une fois par mois, le temps d’une demi-journée ou d’une soirée, je sors la tête du guidon en rencontrant des personnalités qui ont toutes à peu près les mêmes problématiques que moi, mais dans des secteurs d’activités complètement différents : la banque, l’assurance, l’industrie, les produits de grande consommation, etc. C’est entre autres l’occasion de partager nos problématiques du moment. DCF Premier encourage les échanges à bâtons rompus.

 

« Dans un contexte toujours plus complexe, la fonction commerciale va avoir de plus en plus d’importance »

 

Quels sont vos gros chantiers au sein de Danone Eaux France ?

A.J. : Le principal est celui de la responsabilité sociale et environnementale de Danone, surtout sur le plastique et son recyclage lorsque l’on vend de l’eau. Nous nous questionnons sur le rôle que nous nous devons de tenir, ainsi que sur celui de la filière et des pouvoirs locaux. D’autant que nous vendons un produit naturel, qui par essence est pur et noble. Or, il est vendu dans des bouteilles en plastique. Hélas, nous nous heurtons encore à une problématique de filière : nous savons produire du PET à partir des anciennes bouteilles que nous recyclons, mais nous n’en récupérons pas suffisamment, car il n’y en a pas assez qui partent au recyclage en France actuellement. C’est donc un enjeu de filière. C’est ce qu’on appelle l’économie circulaire : nous devons nous assurer qu’une bouteille mise sur le marché reviendra chez nous vide, broyée et prête à être recyclée. Par ailleurs, notre empreinte carbone doit être la plus basse possible.

Notre deuxième enjeu est lié à notre positionnement : nos produits doivent contribuer à la santé de l’homme, à son bien-être et à celui de la planète. Notre but est qu’ils contiennent moins de sucre, pas d’édulcorants, ni d’additifs. En bref, qu’ils soient sains, naturels voire bio, et recyclables bien sûr.

 

Que préfigurez-vous de la relation commerciale de demain ?

A.J. : Dans un contexte toujours plus complexe, je suis convaincu que la fonction commerciale va avoir de plus en plus d’importance. Elle en a eu beaucoup il y a plusieurs décennies et a même eu tendance à s’effacer au profit des fonctions marketing. Toutefois, depuis plusieurs années, la fonction commerciale reprend du galon voire ses lettres de noblesse. Et je pense que cela va s’accélérer. Elle va aussi être de plus en plus exigeante et toujours plus se professionnaliser.

 

 

 

 

Dominique MENIGAULT on Twitter: "Bon, si @adidasFR compte ...

« Nous sommes vendeurs de valeur ajoutée »

 

Dominique Ménigault a gravi tous les échelons ou presque au fil des trois décennies de sa carrière professionnelle. Pour cet autodidacte mu par une passion incompressible pour le commerce, tout commence dans l’univers bancaire et la gestion de patrimoine. Mais la découverte du monde de la vente dans les années 90 scelle son avenir professionnel : il rentre chez Pierre & Vacances Conseil Immobilier (PVCI) en 1997 et y devient successivement directeur du développement, directeur commercial, directeur général adjoint puis directeur général. Aujourd’hui, Dominique Ménigault pilote la filière immobilière d’un groupe au sein duquel il œuvre depuis plus de 20 ans.

 

Qu’est-ce qui vous anime dans la fonction commerciale ?

Dominique Ménigault : C’est un challenge permanent ! Ce qui m’anime au quotidien c’est de savoir que chaque jour peut remettre en cause tout ce qu’on a fait la veille. Nous travaillons dans un secteur où rien n’est jamais acquis. Nous sommes sur une piste de ski : nous pouvons ainsi prendre une belle piste verte très tranquille ou tomber sur un parcours jalonné de bosses et de difficultés. C’est toute cette adrénaline au quotidien qui rend le sujet passionnant.

Et le commercial est la clé de voute de toutes les entreprises… qu’elles l’admettent ou pas ! S’il n’y a pas de vendeur, elles ne peuvent pas fonctionner. Nous sommes un maillon essentiel et devons avoir la capacité de rencontrer un matin un ouvrier et le soir son PDG.

Le commercial touche tous les domaines et les activités d’une entreprise : les back offices pour le suivi des dossiers, le marketing, la communication, la gestion des hommes et des valeurs, ce qui est un vrai métier en soi. D’ailleurs, au moins 80% de notre métier se trouvent dans la gestion des hommes.

 

« Le commercial n’est pas un simple vendeur de produits »

 

Comment définiriez-vous la fonction commerciale d’aujourd’hui et de demain ?

D.M. : Avant 2008-2009, nous pouvions vendre des programmes de 100 lots en 45 minutes ! Aujourd’hui, le marché n’est plus du tout le même. Le commercial n’est pas un simple vendeur de produits. Il doit être dans l’empathie, déployer sa capacité d’écoute et comprendre toutes les attentes de son client. Nous sommes obligés d’être en capacité à faire de la psychologie et découvrir l’humain que l’on a en face de nous pour anticiper ses envies et ses besoins. Pour moi, le produit devient presque complètement secondaire. Notre défi est de savoir répondre à vos attentes les plus personnelles. Dans l’immobilier par exemple, ce sont celles du patrimoine, de la transmission, des revenus complémentaires, de la protection familiale. Il faut vraiment être dans une logique d’oublier son produit afin de se concentrer exclusivement sur le profil et la psychologie de son client. Il s’agit là d’une transformation mentale importante. Nous sommes à présent vendeurs de valeur ajoutée, car, aujourd’hui, on n’a plus besoin d’un vendeur pour acheter un produit. Il y a Internet pour ça. Dans cette optique, mon objectif chez PVCI est de faire en sorte que mes vendeurs soient tous des directeurs des ventes avec une vision globale et marketing de leur métier.

 

Que faites-vous au sein DCF Premier ?

D.M. : Depuis deux ans, j’ai le privilège d’y croiser des gens qui dirigent des structures dix, cent voire mille fois plus grandes que la mienne. La deuxième opportunité est de pouvoir y parler sans aucune retenue de nos métiers. Nous n’avons pas de craintes, pas de contraintes pour évoquer les sujets qui nous concernent au quotidien. Et nous nous rendons tous compte qu’en dirigeant cent ou mille personnes, nous avons finalement les mêmes problématiques de management, d’évolution, de travail commercial, de salaires, de perspectives, etc.

 

« Il faut toujours regarder ce que font les autres »

 

Qu’est-ce que ces échanges vous apportent dans votre quotidien professionnel ?

D.M. : DCF Premier, ce sont des idées, des analyses et un apport intellectuel majeur. J’ai ainsi pu ne pas initier certaines choses chez PVCI suite à des échanges eus au sein du réseau. Des problématiques de rémunérations aux enjeux des réseaux sociaux, nous y évoquons tout. DCF Premier est toujours un élément consultatif important. D’autant que je ne suis pas pour les schémas de consanguinité. En France, le monde de l’entreprise a parfois tendance à s’enfermer dans ses sujets et son secteur d’activité, alors qu’il faut toujours regarder ce que font les autres.

 

Quels sont les chantiers phares de votre pôle immobilier au sein du groupe Pierre & Vacances ?

D.M. : Toutes les entreprises vivent des transformations importantes. Chez PVCI, nous entamons un gros chantier de digitalisation du parcours client associé à la présence d’un réseau physique. C’est un sujet passionnant. Le but est d’accompagner comme il se doit nos clients pour fluidifier tous les liens et surtout lui apporter une simplicité de lecture. Nous essayons aussi de travailler beaucoup plus sur les réseaux sociaux. C’est un sujet absolument essentiel pour toujours améliorer nos niveaux de présence et de prestations. Mes collaborateurs sont nos meilleurs ambassadeurs de marque.

 

 

 

« Le vendeur camelot, c’était l’image d’Épinal qu’on pouvait avoir il y a quelques années »

 

Olivier Ducaroy a le commerce dans le sang. Fils d’un directeur commercial, c’est tout naturellement qu’il a épousé la même profession que son père. Au cours de ses trois décennies de carrière il a su gravir les échelons, passant successivement de vendeur, délégué grand compte à directeur régional. Entré chez Würth il y a plus de 25 ans il a commencé en tant que chef des ventes pour finir directeur commercial au sein de l’enseigne. Il nous parle de sa vocation mais aussi de sa vision de la fonction commerciale et comment le métier a évolué depuis le début de sa carrière.

 

Le commerce, une histoire de famille

Tout a commencé au sein de son environnement familial : quand il était enfant et que son père, directeur commercial, partait travailler. « De le voir tout le temps occupé et accompli professionnellement, je me suis dit ‘pourquoi pas moi’ ? », nous confie Olivier Ducaroy qui ajoute qu’« être commercial a toujours été une évidence et une véritable vocation ».

C’est donc tout naturellement qu’il s’oriente vers un BTS Action commerciale. Il rentre très vite dans la vie active en devenant vendeur chez Hilti où il gravit ensuite les échelons en devenant successivement délégué grand compte, puis chef des ventes.

Après avoir fait ses premières armes au sein de ce groupe liechtensteinois, il rentre chez Würth « où la grande histoire d’amour a commencé » il y a plus de 25 ans. « Je n’ai jamais songé à partir, car j’ai toujours appris et évolué », précise Olivier Ducaroy. Il commence comme chef des ventes à Paris, devient directeur régional, puis patron d’une division commerciale (poids Lourds) durant 15 ans. « Après, je suis parti 2 ans à l’international m’occuper de la Division automobile pour le monde. Je suis revenu il y a 3 ans, en tant que directeur commercial France », détaille-t-il. Depuis, il définit la stratégie commerciale de l’entreprise. Mais sa mission ne s’arrête évidemment pas là : à lui de la mettre en place, d’y faire adhérer les gens et, bien évidemment, de faire attention à ce qu’elle soit respectée. Heureusement, qu’il reçoit le soutien de 2 700 commerciaux, 200 chefs de vente, 21 directeurs régionaux et 3 directeurs commerciaux régionaux.

 

Les directeurs commerciaux, enfermés dans une tour d’ivoire ?

Malgré ce qu’on pourrait penser, être directeur commercial ne signifie pas forcément être isolé dans sa fonction. Comme le souligne Olivier Ducaroy, le mode de fonctionnement au sein de Würth est un peu différent : « On est un directoire à 5. C’est-à-dire que nous sommes 5 au même poste, chacun en charge d’une activité spécifique de l’entreprise sous l’autorité du président. Donc même à mon niveau, la notion d’équipe est super importante ». Sa véritable problématique au sein du groupe réside sur la vitesse d’exécution : « Par définition, je suis impatient. Ça ne va donc jamais assez vite pour moi. Entre le moment où on pense les choses, celui où elles sont mises en application, et celui où l’on en mesure les résultats il se passe beaucoup trop de temps. Cette sorte d’inertie est particulièrement longue », déplore-t-il.

 

Une fonction commerciale de plus en plus valorisée

Lorsqu’on lui demande s’il estime que la fonction commerciale souffre d’idées reçues, sa réponse est on ne peut plus claire : « Au contraire, je trouve qu’elle est de plus en plus valorisée. Le vendeur camelot, c’était l’image d’Épinal qu’on pouvait avoir il y a quelques années. Aujourd’hui, le métier de commercial a évolué. D’ailleurs, on ne parle plus de métier de commercial ou de vendeur, mais de conseiller de vente. Demain, la fonction commerciale sera toujours aussi importante, mais elle sera totalement différente. En effet, un client n’attend plus d’un vendeur qu’il vende, mais qu’il travaille et réponde aux enjeux de son entreprise. On est vraiment dans la création de projets personnalisés. Le vendeur restera le lient humain dans un monde digital », estime-t-il.

 

Une stratégie revue et corrigée

Une prédiction qui s’inscrit justement dans la politique de changement qu’a opérée le groupe Würth il y a 3 ans. Olivier Ducaroy détaille ce gros chantier : « Nous avons complètement métamorphosé l’entreprise pour nous rapprocher toujours plus de nos clients. Notre volonté pour le futur est de renforcer notre proximité avec lui. Raison pour laquelle nous avons vraiment digitalisé et réorganisé toute la société. Nous sommes passés d’un mode divisionnel à un mode régionalisé, d’une force de vente non pas segmentée à une force de vente segmentée en fonction de la typologie des clients et d’une vente mono canal à une vente multi canal ».

 

Pourquoi faire partie de DCF Premier ?

C’était important pour Olivier Ducaroy d’un point de vue « réseau » et « pour échanger avec des gens du même métier ». Il poursuit : « Avoir des visions extérieures, c’est toujours enrichissant. J’échange souvent, déjà quand je vais aux réunions où les thèmes sont toujours intéressants, mais aussi en dehors du cadre de DCF Premier avec des gens que j’ai rencontré. Nous avons notamment benchmarker sur des problématiques d’entreprise, comme sur les systèmes de rémunération d’une force de vente, par exemple ».

 

 

 

« Des résultats des commerciaux, découlent toute la santé de l’entreprise »

 

Fils de commerçants, Stéphane Kusic a été bercé par la caisse enregistreuse du commerce de ses parents. C’est donc tout naturellement qu’il s’oriente vers le métier de commercial. Après un IUT de techniques de commercialisation, une licence de gestion et un master II à la Sorbonne de vente et de négociation, Stéphane Kusic commence par vendre du savon et de la lessive au sein d’Unilever. Il rejoint ensuite le groupe Orange (anciennement Itinéris) pour développer des produits de grande distribution (comme OLA ou Mobicarte). Cinq ans plus tard, il intègre la régie locale Pages Jaunes. Il passe également 7 ans chez Clear Channel avant d’investir la direction commerciale de Verisure, il y a 3 ans. Cette entreprise possède l’une des plus grosses forces de vente en France, en particulier dans le BtoC. Stéphane Kusic encadre actuellement 1 300 personnes qui font du porte-à-porte pour démarcher des particuliers mais aussi des petits professionnels.

 

En quoi consiste votre métier de directeur commercial ?

J’aime me voir comme un chef d’orchestre, dans la mesure où, des résultats des commerciaux découlent toute la santé de l’entreprise. Je suis donc très sollicité par mes équipes, qui ont besoin de proximité et de complicité. Ne pas se couper de sa base est primordial car cela peut vite devenir très abstrait si je ne me déplace pas en région, en agence, si je n’essaye pas de comprendre ce qu’il se passe et si je n’accompagne pas mes vendeurs. Il faut être présent physiquement afin d’avoir un avis sur les sujets. Un bon directeur commercial doit toujours chercher à transmettre son énergie, sa passion, son engagement, ses méthodes et ses outils. Plus que produire, il est nécessaire d’entreprendre, d’animer et de piloter. Pour être numéro 1, les équipes doivent être engagées. La motivation est centrale tout comme la volonté de vouloir rendre un service 5 étoiles. Aujourd’hui, un travail bien fait est récompensé. Maintenant, les bons vendeurs ne prospectent même plus tant ils possèdent un réseau de parrains puissant. Le client est vraiment la meilleure publicité que vous pouvez avoir à travers le parrainage ou la recommandation.

 

Que pensez-vous de la fonction commerciale d’aujourd’hui ?

Le métier de vendeur a malheureusement mauvaise presse. Ça nous fait très mal d’un point de vue économique. Malheureusement, c’est vrai qu’on a perdu le sens du service en France. Or, que le commercial soit un serveur dans un restaurant, une vendeuse dans une boutique, un fonctionnaire dans une administration, le sens du service est fondamental. Respecter l’autre, c’est se respecter soi-même. Et pour faire du bon travail, il faut être à l’écoute. Aujourd’hui, le drame, c’est qu’il n’y a pas d’école de commerce qui enseigne vraiment la négociation ou la stratégie commerciale. Tout le monde veut faire du marketing, de la finance et finalement personne ne souhaite faire de la vente. Quand vous regardez aujourd’hui la complexité des outils, la fonction commerciale est très méthodologique, précise et rigoureuse. Cette profession souffre pourtant encore beaucoup d’amateurisme. Le tchatche ne suffit pas. Il faut beaucoup de rigueur et de travail pour que ça fonctionne.

 

Comment se porte votre secteur ?

Sur le marché français, nous avons un taux de pénétration de 5%. Nous sommes vraiment au début du marché de la télésurveillance dans la mesure où, en Suède et aux États-Unis, ce taux est compris entre 20 et 30%. C’est un marché très prometteur, qui commence à devenir très grand public, alors qu’il était encore confidentiel il y a quelques années. Mais dans le domaine de la sécurité, nous avons une problématique majeure : comme on rentre chez les particuliers, nous sommes soumis à un code de règlement interne définit par le Ministère de l’Intérieur qui nous empêche de recruter quelqu’un avec un casier judiciaire. L’éthique est vraiment centrale.

 

Que vous apportent vos échanges au sein de DCF Premier ?

De l’ouverture sur le monde, sur d’autres méthodes, d’autres secteurs. DCF Premier, c’est vraiment une bouffée d’oxygène. Il est possible de contacter n’importe quelle entreprise en France et grâce au réseau DCF, elle m’ouvre sa porte. C’est super intéressant de pouvoir appeler un directeur commercial et lui demander ce qu’il a fait sur ce point précis : un contrat de travail ou les 35 heures, par exemple. Il répond car il fait confiance au réseau. Faire du lobby, cela peut aussi permettre de comprendre un peu ce qu’il se passe au niveau européen sur l’évolution des lois. Finalement, un directeur commercial est une personne assez paradoxale : c’est l’homme le plus ouvert de la boîte mais le plus fermé à l’externe car il ne communique pas alors qu’il en connaît le plus avec le PDG.

 

 

 

« Aujourd’hui, nous sommes rentrés dans une logique d’interaction et de personnalisation de la livraison »

Après avoir fait l’ESC Troyes et enchaîné sur un DESS en Gestion des ressources humaines à l’IAE de Dijon, Franck Philippe commence sa carrière chez Chronopost en 1995 en tant que chargé d’affaires. En plus de 20 ans de carrière, il enchaîne 8 postes (Responsable de la formation commerciale, Comptes Clés, Chef des Ventes, Directeur régional des ventes sud-ouest, puis de la région Île-de-France, Directeur des Comptes Stratégiques) avant de devenir Directeur Commercial. A lui de définir la stratégie commerciale de l’entreprise et de mettre en place l’organisation qui permet de croître son développement chaque année. Une « petite success story, à l’américaine » qui lui a permis de monter les échelons les uns après les autres et de véritablement accompagner la vie de la société.

 

Comment évolue votre marché ?

Le marché du colis est en pleine croissance en France et en Europe. Nous avons largement contribué à essayer de rendre le transport express plus pratique. Pour cela, nous innovons depuis une quinzaine d’années. Comme dans tous les métiers, nous essayons d’imaginer et de construire les services gagnants de demain.

 

Quels sont vos principaux problèmes ?

En ce qui concerne nos problématiques, nous cherchons premièrement à passer d’un transport subi à un transport choisi. Tout le monde veut recevoir ses colis dans les meilleures conditions. Nous devons donc essayer de faire du sur-mesure. Il y a 10 ans, lorsque vous commandiez un colis, il arrivait quand il arrivait, et vous deviez vous débrouiller pour le récupérer si le livreur ne passait pas au bon moment. C’était un peu le début des ennuis pour tous les actifs. Aujourd’hui, nous sommes rentrés dans une logique d’interaction et de personnalisation de la livraison. En effet, nous vous donnons la possibilité d’entrer directement en contact avec le transporteur qui vous proposera alors des alternatives.

Notre second problème ? Nos clients veulent du 100% sans vraiment l’acheter. Plus personne ne tolère rien. Nous sommes dans une société très exigeante. Nous voulons des prix ultra compétitifs mais, en parallèle, nous voulons que les choses soient parfaites tout le temps. Pour autant, si nous devions produire du 100%, les coûts seraient multipliés par 10 et plus personne n’achèterait.

Alors nous composons et avons investi dans un programme Lean d’amélioration continue pour progresser et embrasser au mieux cette ambition.

 

Quels sont vos chantiers phares ?

Tout d’abord, nous avons, un sujet autour de la digitalisation de notre offre. Nous essayons d’accélérer la vente de nos offres Chronopost sur notre site marchand. Et nous allons sortir un site mobile dans le cadre d’une nouvelle offre au cours des prochains mois afin de se positionner sur le marché du CtoC, sur lequel nous n’étions pas encore présents. C’est un programme extrêmement challengeant, ambitieux et passionnant à l’échelle commerciale.

Il ne faut pas oublier non plus que nous sommes dans un système commercial hybride, entre fidélisation et conquête. Nous demandons à nos commerciaux de gérer à la fois un portefeuille-clients et en parallèle d’en conquérir de nouveaux. C’est notre modèle de développement historique. Depuis 2 ans, nous avons lancé une Force de vente Chasse, dédiée à la conquête en complément de notre organisation commerciale. Ce nouveau département demande beaucoup de travail et nous espérons en faire un vrai succès.

 

Comment être un bon commercial ?

Je considère d’abord que nous sommes des hommes d’action, c’est ma devise : « Il faut agir avant de bien agir », le commerce c’est l’inverse du cliché de la parlotte ! Les personnalités commerciales sont très riches mais dans tous les cas il faut posséder obligatoirement deux qualités pour être bon : l’écoute et la ténacité. Il est nécessaire de bien écouter ses collaborateurs, son marché, ses clients et ses dirigeants, c’est le seul moyen de bien diagnostiquer avant de proposer des solutions quelle que soit la situation. Ensuite il faut être tenace car il y a beaucoup d’obstacles et d’objections à traiter en permanence, c’est parfois très long, seuls les commerciaux qui ne lâchent rien s’en sortent à la fin.

 

Quels sont vos rapports avec DCF Premier ?

C’est très intéressant de réfléchir à l’évolution de notre métier, de partager nos bests practices, de demander conseil à d’autres directeurs commerciaux qui ont connu des situations similaires. Toute cette partie benchmark et d’échanges est extrêmement riche. Elle nous permet d’avoir d’autres observatoires, d’aller voir ce qu’il se passe ailleurs et d’en discuter. C’est vraiment passionnant. Le DCF Premier permet cela, réunir notre communauté et faire entendre la voix des Directeurs Commerciaux qui ont parfois de bonnes idées !